Dr. Daniel Fodor & Sven Sauerland
Mitgründer & Geschäftsführer, DearEmployee · CFO, OPTIMAL SYSTEMS
Dr. Daniel Fodor ist Mitgründer und Geschäftsführer der Software DearEmployee, einer Ausgründung der Freien Universität Berlin. Mit seinem Team hat er bereits über 800 Organisationen dabei unterstützt, mentale Gesundheit, Motivation und Mitarbeiterbindung zu messen und gezielt zu verbessern.
Sven Sauerland ist als CFO Mitglied der Geschäftsleitung von OPTIMAL SYSTEMS am Standort Konstanz. In seinen Verantwortungsbereich gehört u. a. auch der Geschäftsbereich Human Resources. Der Standort ist in den vergangenen Jahren stark gewachsen – eine Verdoppelung der Mitarbeitenden galt es nicht nur im Recruiting zu meistern, sondern den Erfolg in der Mitarbeiterführung zu skalieren.
Darum geht's – drei Leitfragen
- Wie erkenne ich frühzeitig, welche Teams Gefahr laufen, Mitarbeitende zu verlieren – bevor die Kündigung auf dem Tisch liegt?
- Wie wird aus einer gesetzlich verpflichtenden Mitarbeiterbefragung ein echtes Führungswerkzeug?
- Was hat ein deutschlandweit aufgestellter Mittelständler in über 10 Jahren gelernt – und was würde er heute anders machen?
Die wichtigsten Erkenntnisse
Was Beschäftigte raustreibt: Entwicklungschancen und Innovationskompetenz
Die jährlichen Workplace Insights von DearEmployee zeigen klar: Fehlende Entwicklungschancen und mangelnde Innovationskompetenz des Arbeitgebers sind die Top-Faktoren, die Beschäftigte zur Kündigung bewegen. Für den Mittelstand ist das Chance und Risiko zugleich: Klassische Karriereleitern kann ein 70-Personen-Standort nicht bieten. Aber Entwicklung innerhalb der Rolle, wechselnde Aufgaben und die Schlagkraft kleiner Einheiten bei Innovation – das geht. Der Schlüssel: nicht von oben anordnen, sondern über anonymes Feedback messen, was Mitarbeitende wirklich brauchen.
Beschäftigtenbefragung als operatives Management-Tool
Bei OPTIMAL SYSTEMS ist die jährliche Befragung kein PDF, das in der Schublade verschwindet – sondern ein operatives Führungsinstrument. Jede Führungskraft hat Zugang zum Dashboard und sieht die Ergebnisse ihres Teams. Der Dreiklang: Leistungsfähigkeit (mentale Gesundheit), Leistungsbereitschaft (Motivation) und Bindung. Ein Auswertungsalgorithmus identifiziert automatisch Risiken, Potenziale und Ressourcen – nicht nur für HR, sondern für jede Abteilungsleitung direkt nutzbar.
Kleine Schritte statt große Change-Programme
Die größte Gefahr nach einer Befragung: die Assessment-Action Gap – viel erheben, nichts tun. OPTIMAL SYSTEMS begegnet dem bewusst mit kleinen Maßnahmen. Beispiel: Die Befragung ergab einen hohen Informationsbedarf zwischen Abteilungen. Die Lösung? Vier Mal im Jahr eine interne Info-Veranstaltung, bei der jede Abteilung berichtet – kostet kein Geld, nur anderthalb Stunden. Ergebnis: deutlich bessere Informationslage. Nicht der große Wurf zählt, sondern konsequente kleine Stellschrauben, die sich beim nächsten Messzyklus überprüfen lassen.
Fairness sichtbar machen – ein konkretes Praxisbeispiel
Beim Wachstum von 40 auf 70 Mitarbeitende kristallisierte sich über die Befragung ein Thema heraus, das die Geschäftsleitung selbst nicht auf dem Schirm hatte: wahrgenommene Unfairness bei Gehältern. Manche waren länger da, andere näher dran, wieder andere empfanden fehlende Transparenz. Die Maßnahme: Gehälter an Leistungskriterien knüpfen, Gehaltserhöhungen an nachvollziehbare Regeln binden – transparent für alle. Das zeigt: Anonymes Feedback deckt Dinge auf, die im direkten Gespräch nie so deutlich werden würden.
Retention ist ein Dauerprozess – ein Jahr länger ist der Gewinn
Sven Sauerlands Takeaway nach zehn Jahren: Retention heißt nicht, dass niemand kündigt. Das wäre unrealistisch und passt nicht zur Lebensrealität. Retention heißt: Wenn ein Mitarbeitender auf dem Höhepunkt seiner Produktivität nur ein Jahr länger bleibt, ist das der echte Gewinn – weil Recruiting teuer ist, Einarbeitung bindet und Wissen verloren geht. Retention ist kein Projekt mit Enddatum, sondern ein kontinuierlicher Prozess mit kleinen Anpassungen, dauerhaftem Messen und ehrlichem Hinterfragen.
Handlungsimpulse
- Prüfe, ob eure Beschäftigtenbefragung ein Führungsinstrument ist – oder ein PDF, das in der Schublade verschwindet. Wer hat Zugang zu den Ergebnissen, und was passiert danach konkret?
- Identifiziere nach der nächsten Befragung drei Low-Hanging Fruits und setze sie innerhalb von vier Wochen um – dann evaluiere beim nächsten Zyklus, ob sich etwas verändert hat.
- Frage dich ehrlich: Gibt es in deiner Organisation ein Fairness-Thema, das im direkten Gespräch niemand ansprechen würde – aber das Mitarbeitende zum Gehen bewegt?
Key Takeaways
- Entwicklungschancen und Innovationskompetenz sind die stärksten Treiber für Fluktuation – auch im Mittelstand adressierbar.
- Eine Beschäftigtenbefragung wird erst wertvoll, wenn sie als operatives Management-Tool im Führungsalltag ankommt – nicht als jährliches PDF.
- Kleine, schnelle Maßnahmen schlagen große Change-Programme – wenn sie konsequent umgesetzt und beim nächsten Zyklus evaluiert werden.
- Retention ist kein Zielwert, sondern ein Dauerprozess: Ein Jahr länger pro Mitarbeitendem ist der reale wirtschaftliche Gewinn.
Reflexionsfragen für deinen Alltag
- Wissen deine Führungskräfte, was ihre Teams wirklich umtreibt – oder verlassen sie sich auf ihr Bauchgefühl?
- Was würde passieren, wenn eure produktivsten Mitarbeitenden jeweils ein Jahr früher gehen als nötig – und was tut ihr aktiv dagegen?
- Wie transparent sind Gehalts- und Entwicklungsentscheidungen in eurer Organisation – und wie transparent nehmen es die Mitarbeitenden wahr?
Materialien
Live-Demo der DearEmployee-Plattform
Diese Session wurde als Live-Demo durchgeführt – es gibt keine Präsentation zum Download.