Teilnehmende bringen eigene Themen ein
Im Open Space bestimmen die Teilnehmenden die Agenda. Eigene Fragen, Herausforderungen und Ideen werden in kleinen Gruppen diskutiert. Am Ende stellt jede Gruppe ihre zentralen Ergebnisse vor.
Im Open Space haben die Teilnehmenden sechs Themen eingebracht und in Kleingruppen diskutiert. Die Ergebnisse wurden anschließend im Plenum vorgestellt.
Damit HR als Vorbild für die digitale Transformation wirkt, braucht es ein Mindset, das bisherige Grenzen hinterfragt: Nur weil es fünf Jahre keine Lösung gab, heißt das in Zeiten von KI nicht, dass es keine gibt. Gleichzeitig müssen Ängste wahrgenommen werden. Der Schlüssel: Wow-Momente schaffen – interne Kunden mit smarten Lösungen überraschen. Beispiel: ein KI-gestützter Agent, der Fragen zu Betriebsvereinbarungen in Echtzeit beantwortet, statt tagelange Recherche zu erfordern. Wer Routinetätigkeiten automatisiert, gewinnt Zeit für das, was zählt: Beziehungen, Karriereentwicklung und Aufklärungsarbeit.
Diese Gruppe teilte offen Erfolge, Lessons Learned und Fuck-Ups. Die zentrale Erkenntnis: Nicht regulierte Bereiche sind Freiräume – und die darf man nutzen. Wer etwas ausprobiert und Kritik bekommt, darf nicht gleich aufgeben, sondern nachjustieren. Ein „Nein" ist kein Ende, sondern ein „nicht so". Statt großer Transformationskonzepte: klein anfangen, Erfolge feiern, weitermachen. Auch die Sprache spielt eine Rolle – Buzzwords wie „New Work", „Transformation" oder „agil" lösen Abwehr aus. Besser: Begriffe selbst definieren und mit Inhalt füllen. Der pragmatische Ansatz: eine „Koalition der Willigen" bilden, die Stillen mitnehmen – und die Bockigen erst mal bockig sein lassen.
Die Gruppe unterschied klar zwischen Management und Leadership. Ergebnis: KI kann viele Management-Aufgaben übernehmen – Struktur, Organisation, regelbasierte Entscheidungen. Was bleibt beim Menschen: Empathie, Vision, Befähigung, Teamzusammenhalt und Verantwortung. KI kann Entscheidungen vorbereiten, aber die meisten wollen, dass am Ende ein Mensch entscheidet. In einer Abstimmung konnten sich drei Teilnehmende vorstellen, komplett von KI geführt zu werden – die Mehrheit sieht KI als Unterstützung, nicht als Ersatz. Der Konsens: Führungskräfte sollten sich auf Leadership-Themen konzentrieren und Management-Aufgaben an KI abgeben.
Wie entsteht ein neues Mindset? Nicht durch Elektroschocks und nicht durch Seminare – sondern durch wiederholte positive Erfahrungen. Drei Bedingungen dafür: ein Schutzraum, in dem nichts Schlimmes passieren kann, ein Umfeld auf Augenhöhe ohne Bewertung, und das Erleben von Selbstwirksamkeit. Daraus entstehen Erfolgserlebnisse. Konkrete Formate: BarCamps, World Cafés, Lean Coffee, Lightning Talks, Liberating Structures – oder ganz niedrigschwellig: im nächsten Teammeeting berichten, was man gelernt hat. Die These: Wer bestimmte Erfahrungen immer wieder macht, überträgt sie irgendwann automatisch in den Arbeitsalltag.
Die Gruppe unterschied zwei Arten von Angst: Angst vor der Digitalisierung als Person (Was wird aus meinem Job?) und Angst in der Anwendung (Mache ich etwas falsch?). Beide sind berechtigt – und beide werden zu oft bewertet statt ernst genommen. „Macher" werden gefeiert, wer Ängste zeigt, gilt als Bremser. Dabei schützt uns Angst: „Angst ist unsere beste Freundin, weil sie uns beschützen möchte." Der Ansatz: Angst als Potenzial begreifen, psychologische Sicherheit schaffen, in kleinen Schritten anfangen. Positive Erfahrungen durch „Botschafter" weitertragen, die zeigen, dass es funktioniert. Und als Führungskraft: Emotionskompetenz aufbauen, Signale erkennen, Raum für Gefühle schaffen.
Kann HR das Unternehmen innovativer machen? Diese Gruppe sagte klar: Ja – denn viele Instrumente für Innovation liegen bereits in HR-Händen. Organisation, Prozesse, Kommunikation, Bildung und Weiterbildung, Wissensmanagement, Befragungskompetenz – all das sind Hebel, die HR schon heute nutzen kann. Konkrete Ansätze: Jahresthemen durch die Organisation treiben, Hackathons organisieren, cross-funktionale AGs aufsetzen, regelmäßig über Innovationsthemen kommunizieren. Was es dafür braucht: Methodik, Budget und das Vertrauen der Geschäftsführung. Wichtig dabei: Innovationsarbeit muss regelmäßig und strukturiert passieren – nicht als einmaliges Projekt, sondern als fortlaufender Prozess, der sich selbst verbessert.